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六问任宇昕:腾讯核心文化是用户驱动而非竞争驱动

2019-11-19 08:05:46| 发布者: 白陂门户网站| 评论: 990|

摘要: 《财经》记者 高洪浩 | 文 宋玮 | 编辑任宇昕是当下腾讯同时冲在对内变革与对外竞争最前线的一位核心高管。2018年,腾讯在讨论应不应该倾全公司之力做微视瞄准竞争对手时,任宇昕举的是反对牌。两个态度

"微视觉肯定不会独立发展,而是会在公司内部尽力而为."

《财经》记者高洪灏|文宋伟|编辑

任雨欣是腾讯的核心高管之一,目前处于内部变革和外部竞争的前沿。

任雨欣生于1975年,为腾讯工作了19年,从程序员成长为腾讯首席运营官。他曾带领腾讯游戏从0比1称霸行业。随着腾讯2018年的组织结构改革,任玉新成为平台与内容企业集团(pcg)和互动娱乐企业集团(ieg)的负责人。

昨日,马克在腾讯深圳总部接待了包括《财经》在内的10多家媒体的集体访问,这是他近年来唯一一次向媒体公开露面。

马克有一个典型的腾讯高管的影子:温和、谨慎、极低的攻击性,强调开放、用户、适当的自我反思,并总是强调未来。

他也有自己鲜明的特点:非常重视管理和高级管理培训,敢于直言不讳。例如,他说,“我们在内容领域比任何其他公司都要好。这是我们不能逃避的责任。”

马克是一个打了一场硬仗的人。他有很强的领导团队的能力。他是第一个在腾讯游戏中实施项目系统的人。员工们组成了独立的工作室。做得好的人会得到更多的钱。后来,所谓的腾讯天价年终大奖从游戏工作室获奖开始。

这也是腾讯委托他负责社交网络和内容这两项基本业务的原因之一。去年底接管保时捷中国后不久,马克建立了内部高级管理合伙人制度,这改变了以往以个人为基础的高级管理人员考核标准。它将所有副总裁的利益和责任联系在一起——做得好,所有高级经理都受到鼓励。如果业绩不达标,所有高级管理层应共同承担责任。

该系统的目的是解决过去单独行动的问题,从而加强组织的凝聚力和战斗力。

“这种调整不好。无论你的使命是什么,基础都是低效的,其他一切都是空谈。”他说。

微视觉的终结是许多人用来测试腾讯战斗力的镜子。马克的态度是,微视只是腾讯在短视频领域的产品之一,并不是pcg乃至腾讯成败的关键。

2018年,当腾讯讨论是否应该全力以赴,瞄准竞争对手时,任玉新提出了反对意见。他认为如果我们只瞄准竞争对手,就很难超过他们,这将是一场消耗战。

今天,他说,“微视觉绝对不会独立发展,它会在公司内尽最大努力。”

这两种态度可能反映出腾讯对其组织能力和当前战争形势的最高水平的判断。以下是《财经》关于任雨欣的问题:

财经:腾讯和阿里都被认为是组织能力很强的公司。与阿里相比,你认为腾讯的组织能力如何?

任玉新:腾讯的组织能力可以用一句话来概括:一个具有很强自我修正和进化能力的组织结构。

也许我们在某个领域并不总是处于领先地位。在某些领域和阶段,我们可能会犯一些错误,在决策和执行中也会出现一些偏差。然而,在犯了错误之后,我们可以快速地进行反思、调整和改正。同时,每一次修正都代表了组织的新发展。

财经:高层管理人员的年轻化是组织能力差异的标志吗?出生于1985年的范姜已经进入阿里的核心,但腾讯的办公室多年来没有太大变化。那么,你认为办公厅需要改革吗?

任玉欣:我们没有考虑过刻意年轻化。对工作投入的热情和高级经理的素质是我们的主要考虑因素。

《财经》:许多互联网公司现在都有大量优秀的领导者,但范姜在腾讯的年龄可能仍处于中等水平。你的选择标准是什么?

任玉新:对于合作伙伴团队和高级管理层来说,我认为最基本的要求是使命感。现在我还想思考如何进一步激发他们的使命感。

对于那些现在已经是高管的人来说,财富回报一直很好,也有很多赞扬和成就。如果他们受到强有力的奖金激励或晋升的鼓励,效果将非常微弱。每个人都需要一起讨论未来,并告诉他,他有一个非常好的职业值得努力。这不是真的,但这是我心中非常真实的感觉。

现在腾讯和我们的管理层正面临着历史上最好的机会。我们在内容、长视频、小说、动画和音乐方面的积累在行业中是第一位的,我们的原创知识产权积累在中国也是最大的。因此,我们在内容领域应该比任何其他公司都要好。这是我们无法逃避的责任。

《财经》:在过去的一年里,我们看到腾讯发生了很多变化,比如取消、调整、建立等。你认为这些是腾讯面临的核心问题吗?

任玉新:是的,我认为最基本的工作方法和工作效率应该首先提高,腾讯的工作思路、方法和平台应该升级。现在所有正在做的事情都围绕着这件事。

内容产业目前的游戏风格与五年前完全不同。这种调整不好。不管你的任务是什么,基本效率很低,其他一切都是空谈。

在我看来,优化的空间仍然很大。例如,这些企业中的一些能否继续提高效率,释放更多的人力来投资前面提到的基础设施。

但是,总的来说,我们大型企业结构的合作形式已经确定,短期内不会有进一步的变化。其余主要是方法和工具系统的共同改进。

财经:ieg拥有中国乃至世界上最好的互助娱乐团队。你如何保持团队的战斗力?ieg有哪些战斗经验可以移植到pcg?

任玉新:ieg和pcg可能有很多相似之处。例如,当时我们在ieg从一开始就非常重视技术积累,并特别重视工具和技术的整体使用,以保持行业在研发方面的领先地位。

许多人认为技术只是实现产品经理的工具,但这远不是我们真正所说的技术。我们想要的是通过持续的技术进步为商业创造新的机会。例如,人工智能的进步可以在美化视频和照片方面带来巨大的突破。其次,技术也是一个非常好的效率工具。

此外,当我们做ieg时,我们采用了一种相对开放和自由竞争的市场管理方法,但要明确的是,我从来没有真正提倡过赛马机制,我们只是不想做太多的限制。

pcg也是如此。我们有长视频、短视频、社交活动等等。他们都有自己的发展战略。不同轨道之间没有冲突。我们鼓励每个人都建立自己的轨道知识。这也是我们在台湾的原因。将来它应该为整个保时捷中国甚至整个腾讯服务。

财经:在与字节跳动的比赛中,你个人学到了什么?你的组织学到了什么?

任玉欣:老实说,我不是从竞争的角度来看待这个问题。我们的核心文化是用户驱动的,而不是竞争驱动的。竞争驱动模式会导致企业在面对竞争时反应过度,导致许多资源的消耗和浪费。

当然,竞争将不可避免地在这里讨论。在这个过程中,字节跳动是一个非常好的基准。毕竟,他们在某些领域比我们做得更早、更成功。我们对他们为什么成功、他们有什么能力或工作方法非常感兴趣。

快手也是我们将研究的对象,包括过去几年出现的新公司,美团、滴滴和多多。我们正在学习他们成功的因素和方法。

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